編者按：作為深耕全球物流科技領(lǐng)域的企業(yè)，啟明創(chuàng)投投資企業(yè)iMile自成立以來持續(xù)完善全球網(wǎng)絡(luò)布局與本地化運營能力，其自研的智慧物流算法更能支持全鏈路無縫追蹤與智能調(diào)度，為客戶帶來穩(wěn)定可靠的服務(wù)體驗。目前，iMile的業(yè)務(wù)已覆蓋中東地區(qū)以及巴西、墨西哥、西班牙、匈牙利等30個國家與地區(qū)，這樣的成果背后是其清晰的市場策略與體系化支撐。
近日，iMile首席執(zhí)行官黃珍在與36氪的對話中，進一步解讀了公司的實踐路徑與核心邏輯。她不僅介紹了iMile在墨西哥市場實現(xiàn)真正意義上的全國性網(wǎng)絡(luò)覆蓋的五大動作，以及在旺季保持韌性的根本原因，也分享了iMile的核心錦囊是一整套從一線操作到后臺系統(tǒng)都深度融合的體系。談及進入新市場時的策略，她強調(diào)iMile注重標(biāo)準化的經(jīng)營語言和運營體系，同時平衡標(biāo)準化與本地化，既保證管理效率，又適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。展望未來，她表示，iMile要成為真正的全球化物流科技企業(yè)。不是簡單的業(yè)務(wù)擴張，而是通過技術(shù)驅(qū)動，在每個市場都能快速集成當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)，提供標(biāo)準化的高質(zhì)量服務(wù)。
啟明創(chuàng)投微信公眾號經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
iMile首席執(zhí)行官黃珍
作為墨西哥一年一度的網(wǎng)購盛宴，Hot Sale是觀察這片全球增長最快的電商新大陸的絕佳窗口。2025年最新數(shù)據(jù)是：以427億墨西哥比索（約25億美元）的銷售額刷新歷史紀錄，較上年增長23.7%。
隨著多家頭部電商平臺交易量創(chuàng)下歷史新高，由此帶來的包裹處理量同比增長81.82%。這對包括在墨西哥展業(yè)的“外來公司”如iMile等是新一輪的考驗。
36氪曾提及2023年各大快遞公司集體爆倉事件——彼時對電商增速的預(yù)測和準備趕不上市場的增長，配送履約服務(wù)陷入混亂，物流公司遭受重大打擊。
iMile采用全鏈路運營策略，背后是整個運力網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)系統(tǒng)的深度優(yōu)化，最終平均簽收時效比去年提升25%，超90%包裹在6天內(nèi)送達。
中國經(jīng)驗在墨西哥當(dāng)?shù)乜梢哉f是一種“降維打擊”。過去在墨西哥提供快遞服務(wù)的以美客多、亞馬遜等自建倉儲物流的電商平臺和傳統(tǒng)國際巨頭FedEx、DHL、UPS及本土品牌Estafeta、Redpack為主，價格高、時效慢，且?guī)缀鯖]有針對電商小件的服務(wù)產(chǎn)品。這三年，中國背景的公司正從時效到價格，重塑其物流行業(yè)。
iMile由黃珍創(chuàng)立于2017年，總部位于迪拜。她此前供職阿里、華為，iMile最初就是為解決中東電商物流最后一公里配送問題。如今，iMile已在中東各國實現(xiàn)100%覆蓋，在墨西哥、巴西等拉美核心市場的覆蓋率超過95%，并在歐洲、澳大利亞及新西蘭等地區(qū)拓展。8年從阿聯(lián)酋擴張到30個國家及地區(qū)。
快遞本質(zhì)上是個規(guī)模化的生意，做大才有市場，但全球復(fù)制并不易。iMile找到的密鑰是“科技”和“本地化”，用來承載的是精心編制的一張大網(wǎng)——系統(tǒng)。
不再僅停留在最后一公里，iMile近期戰(zhàn)略升級，正式推出覆蓋電商全場景、全鏈路的“1+5+X”物流產(chǎn)品體系，“1”是本本電商專配，“5”是電商退件、時效快遞、電商清配、跨境直郵專配以及本本大件快運，增值服務(wù)構(gòu)成靈活的“X”層，包括POD證明、COD貨到付款、定制派件次數(shù)、NDR服務(wù)等。
“iMile開始長大成人了?！痹谄鋺?zhàn)略升級的背景下，黃珍與36氪有了一次對話，作為一家全球擁有近4000名員工的龐大組織掌舵者，黃珍如今的思考更為體系化。對于中國物流公司最關(guān)切的區(qū)域本地化問題，iMile的策略是先鋪網(wǎng)、再做厚：先快速實現(xiàn)全域覆蓋，再用標(biāo)準化和系統(tǒng)化把網(wǎng)絡(luò)“織”得更緊，“流程就是業(yè)務(wù)”。
以下系經(jīng)精編整理的對話實錄。
01/
拓荒者的抉擇
36氪：今年墨西哥Hot Sale大促，你們的包裹處理量同比增長81.82%。2023年的時候還是爆倉狀態(tài)。兩年時間怎么會有這么大的變化？
黃珍：2023年頭部電商平臺在墨西哥市場同時發(fā)力，噴涌而來的商流給整個物流市場的產(chǎn)能帶來了極大的沖擊，整個行業(yè)用了幾個月時間，也沒有完全解決這個促銷活動所帶來的一系列連鎖問題。
2024年反而很平靜，因為墨西哥進入選舉年，大家都在觀望政策走向，本地商流也保持克制。對我們來說，這段相對“平穩(wěn)期”反而是關(guān)鍵窗口。我們在這段時間里完成了網(wǎng)絡(luò)的補課：從2023年不到60%的覆蓋率，提升到現(xiàn)在的95%以上，網(wǎng)點數(shù)量直接翻了五倍，為今年的穩(wěn)健增長打下了基礎(chǔ)。
36氪：是什么動作帶來了這樣的提升？
黃珍：可以分成幾步。第一步是網(wǎng)絡(luò)策略的調(diào)整。過去我們在中東主要依靠自營模式，但墨西哥的勞動力市場和文化完全不同：制造業(yè)強、司機流動大、罷工風(fēng)險高，僅靠自營很難快速擴張。2023年下半年，我們果斷在自營體系基礎(chǔ)上引入加盟伙伴，讓更多行業(yè)內(nèi)外的人都能加入網(wǎng)絡(luò)，迅速完成資源體系的第一步構(gòu)建。
第二步是資源傾斜。2024年我們把公司的核心資源集中投向墨西哥，包括從其他國家調(diào)派有經(jīng)驗的管理與技術(shù)骨干，推動網(wǎng)絡(luò)在全國范圍“加密”，既要鋪得開，也要足夠“厚”，能夠承受旺季壓力。
第三步是授權(quán)與靈活。加盟意味著要給每個大區(qū)負責(zé)人足夠自主權(quán)，讓他們可以因地制宜地拉起網(wǎng)絡(luò)。自主權(quán)是一把雙刃劍：不同區(qū)域的管理方式、節(jié)奏都可能不同，但這是跨區(qū)域復(fù)制不可或缺的本地化過程。我們允許這種差異存在，同時逐步整合流程，把關(guān)鍵的財務(wù)、數(shù)據(jù)和管理報表體系統(tǒng)一起來。
第四步是數(shù)據(jù)體系重塑。2024年我們花了大量精力重新搭建大數(shù)據(jù)平臺，讓所有網(wǎng)點都能在同一套語言下管理與運營。這樣無論是總部還是區(qū)域，都能實時掌握運力、成本和服務(wù)質(zhì)量，快速做出調(diào)整。
第五步是旺季項目化管理。以本次Hot Sale旺季為例，從春節(jié)后就啟動了準備流程：我們從運營網(wǎng)絡(luò)中抽調(diào)人員，基于商業(yè)節(jié)奏和各區(qū)域預(yù)測，提前定義資源需求與調(diào)配節(jié)奏。即使單量預(yù)測出現(xiàn)偏差，也能通過跨區(qū)域的協(xié)同機制迅速調(diào)劑，保證旺季的履約。
這一系列動作讓我們在2024年實現(xiàn)了真正意義上的全國性網(wǎng)絡(luò)覆蓋和運營韌性?？梢哉f，從進入一個新市場到網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，大概率需要三年的時間，而墨西哥正好驗證了這一點。
36氪：從自營到這么大規(guī)模的加盟，如何保證不失控呢？
黃珍：物流本質(zhì)是資源（人和車）的準備，以及能不能把資源有效調(diào)動起來。我們的策略是先鋪網(wǎng)、再做厚：先用加盟快速實現(xiàn)全域覆蓋，再用標(biāo)準化和系統(tǒng)化把網(wǎng)絡(luò)“織”得更緊。
墨西哥的生態(tài)早期并不成熟，很多加盟商甚至從未接觸過物流。我們首先讓他們看懂商業(yè)邏輯：一單的收入與成本如何匹配、司機團隊如何組建、每月大概能賺多少；算清賬，他們才會真正投入。接著就是手把手的SOP教學(xué)——從網(wǎng)點的功能分區(qū)，到入倉掃描、分揀出庫，每一步都有文檔、系統(tǒng)錄屏和現(xiàn)場演示。我們還會突擊抽查，看他們是否按標(biāo)準使用系統(tǒng)。
關(guān)鍵在于讓流程成為他們的日常動作。我們把過往的經(jīng)驗結(jié)合本地情況重新打磨，再固化進系統(tǒng)，讓“流程就是業(yè)務(wù)”。這樣即便加盟商擴張、人員流動，系統(tǒng)化的流程依然保證業(yè)務(wù)節(jié)奏穩(wěn)定。
這也是我們在旺季依然保持韌性的根本原因——系統(tǒng)和流程已成為業(yè)務(wù)本身，外界的擾動很難打破。
36氪：2021年進入墨西哥市場是iMile進入拉美的第一站，現(xiàn)在回頭看這個決定肯定是正確的。但墨西哥是一個機遇與挑戰(zhàn)并存的地方，當(dāng)年這個決定是如何做出的？
黃珍：我們考量新市場有幾個指標(biāo)。首先是電商滲透率，這直接決定了一個市場的訂單總量和訂單密度，全球六大區(qū)域看，真正大增量市場就是拉美（除了中東）。東南亞已經(jīng)相對成熟，歐美合規(guī)成本過高。
大區(qū)域的第一個國家選擇也非常謹慎。營商環(huán)境是不是相對友好、能不能快速拿到牌照等最基本的要素，才是我們進墨西哥的原因。我們一開始想去智利，調(diào)研后發(fā)現(xiàn)有一個很大的瓶頸——只有1700萬人口，人口基數(shù)少，想象空間有限。
還有一個關(guān)鍵因素是中國頭部電商公司的布局節(jié)奏。2021年我們判斷窗口已到，于是迅速行動。
36氪：在物流公司中，你們似乎尤其謹慎。
黃珍：這和我們的基因有關(guān)。進入任何一個新市場時，我們都會優(yōu)先把網(wǎng)絡(luò)、團隊和系統(tǒng)打磨扎實，再談規(guī)模的快速擴張。無論資金投入還是資源布局，我們希望每一步都能支撐未來的健康發(fā)展。
36氪：作為幾乎同時進入墨西哥的兩大物流公司，人們不可避免會拿極兔和iMile比較。你覺得兩家的差異化體現(xiàn)在哪些方面？
黃珍：每家公司都會根據(jù)自身特點選擇策略。iMile的特點是從一開始就堅持技術(shù)驅(qū)動、自建系統(tǒng)。
我們現(xiàn)在的技術(shù)人員占到中方員工的一半，規(guī)模可能不算最大，但從平臺架構(gòu)到業(yè)務(wù)流程全部自建、自管，這讓我們的系統(tǒng)和運營可以深度耦合。舉個例子，業(yè)務(wù)端有新的需求時，技術(shù)團隊可以當(dāng)天就開始迭代，不必受項目排期或其他因素的限制。
這種自研體系的好處是，一方面能在業(yè)務(wù)提出新需求時快速響應(yīng)，另一方面也方便我們把成熟的產(chǎn)品和運營邏輯復(fù)制到其他國家。在跨境電商物流這樣的高強度、快節(jié)奏環(huán)境下，這種效率和穩(wěn)定性會形成真正的長期競爭力。
36氪：所以“把流程和業(yè)務(wù)裝進系統(tǒng)”是iMile的核心錦囊？
黃珍：可以這么說。我們之所以能長期保持穩(wěn)定，不是依賴某個工具、某個團隊，而是靠一整套從一線操作到后臺系統(tǒng)都深度融合的體系。這套體系是八年持續(xù)運營和迭代積累出來的，不是一朝一夕就能復(fù)制的。
我們的思路是：每一個環(huán)節(jié)都有清晰的標(biāo)準化流程，并且系統(tǒng)化管理，讓它真正成為業(yè)務(wù)的一部分。這樣一來，無論是日常還是旺季，都能保證核心指標(biāo)的穩(wěn)定，例如妥投率、準時率等。
電商物流旺季的單量有時能占全年總量的40%，任何一周的失誤都可能影響合作伙伴全年的業(yè)績。因此，上游客戶選擇合作伙伴時非常看重這種長期穩(wěn)定的能力，這也是我們最重要的競爭力之一。
02/
海外起網(wǎng)實戰(zhàn)
36氪：對于一家跨境物流公司來說，建設(shè)運力網(wǎng)絡(luò)的核心方法是什么？
黃珍：對我們來說，“起網(wǎng)”絕不只是鋪倉、買車那么簡單，而是一項系統(tǒng)工程。進入一個新市場，我們必須先確定節(jié)奏和優(yōu)先級：第一步是把基礎(chǔ)盤——電商專配網(wǎng)絡(luò)做穩(wěn)，只有網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定，后續(xù)的時效件、大件和增值業(yè)務(wù)才有意義。
在此基礎(chǔ)上，我們基于標(biāo)準化操作和技術(shù)驅(qū)動的邏輯來搭建網(wǎng)絡(luò)，這個過程中我最看重三個方面。
其一是統(tǒng)一的全球管理系統(tǒng)。從進入一個新市場的第一天起，就要把管理底盤打牢：財務(wù)、合規(guī)、運營監(jiān)控都必須在線化，系統(tǒng)必須能自動生成三張核心報表——完整的損益表、市場預(yù)算模型以及網(wǎng)點運營模型。只有這三張表同時跑通，總部才能真正做到管經(jīng)營、管預(yù)算、管資源，決策才有依據(jù)。
其二是充分的本地授權(quán)。我們會給國家團隊充分的信任和授權(quán)，他們最了解當(dāng)?shù)氐纳塘髅芏?、城市結(jié)構(gòu)和法律環(huán)境。例如旺季時當(dāng)?shù)貓F隊可以直接決定倉網(wǎng)擴張節(jié)奏，而不是等待總部指令。
其三是長期投入和耐心。起網(wǎng)是一場馬拉松，而不是百米沖刺。我們在沙特用了三年時間，把平均單票配送時間從15分鐘降到5分鐘，中間經(jīng)歷了無數(shù)次流程迭代和旺季壓力測試，這些都需要時間的沉淀。
36氪：但不同市場的需求差異是很大的。
黃珍：確實如此，我們的解題思路可以用“70%可復(fù)制+30%本地化”來概括。70%指全球通用的經(jīng)營管理語言、運營體系和技術(shù)框架；30%必須尊重當(dāng)?shù)匚幕蜕虡I(yè)習(xí)慣。
以我們內(nèi)部的團隊管理為例，最開始的管理門戶采用的是待辦事項消除的方式，但到意大利后發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貓F隊非常在意可視化進度，系統(tǒng)界面有百分比和進度條能讓員工更有成就感，但在中東，簡單的待辦任務(wù)清零就能滿足團隊需求了，不需要多余的界面。類似的細節(jié)只有深入一線才能發(fā)現(xiàn)，也只有尊重差異，網(wǎng)絡(luò)才能真正跑得穩(wěn)。
36氪：你們的智慧物流算法在新市場有奇效？
黃珍：“智慧物流”算法在澳大利亞的落地效果是最好的，因為當(dāng)?shù)鬲氶T獨戶的情況比較多，派送密度小，每一個司機需要走的派送面積大，在這種情況下，能不能做一個高效的路徑規(guī)劃，直接影響了司機今天能派送的單量。
所以我們在澳大利亞的思路是，從第一個包裹開始，走哪條路徑連接其他包裹的路徑是最短的、最省時間的？到今天，“智慧物流”已經(jīng)在澳大利亞持續(xù)優(yōu)化兩年，已經(jīng)可以做到在同樣單量規(guī)模的情況下，通過路徑規(guī)劃節(jié)省20-30%的時間。
但這樣的思路在拉美和中東不一定有用，因為當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況有所不同，我們的技術(shù)團隊就會在標(biāo)準化引擎的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膶嶋H情況做調(diào)整。一切改變都是為了讓司機能夠節(jié)省更多的時間。
36氪：進入任何一個新市場，通用的“起網(wǎng)公式”是什么？
黃珍：有幾個關(guān)鍵要素。首先要有統(tǒng)一的管理語言和標(biāo)準化SOP，標(biāo)準化讓我們可以在多國同時推進而不失控；其次是數(shù)據(jù)驅(qū)動保證資源配置高效，三層數(shù)據(jù)邏輯——操作、經(jīng)營、管理——必須實時可視化；然后是本地化適配，主要是操作流程的細節(jié)優(yōu)化和系統(tǒng)界面的使用習(xí)慣匹配。最后是決策權(quán)限的合理分配，90%以上授權(quán)給國家團隊，只有超過門限值的事項才需要總部決策。
這套公式的核心是平衡標(biāo)準化與本地化，既保證管理效率，又適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境。
36氪：在這套公式里，最不能妥協(xié)的部分是什么？
黃珍：一定是標(biāo)準化的經(jīng)營語言和運營體系。只有把這70%的底盤打牢，30%的本地化才有真正的空間。否則任何跨區(qū)域擴張都只是空中樓閣。
36氪：在全球化實踐中，哪些關(guān)鍵能力最能體現(xiàn)iMile的優(yōu)勢？
黃珍：第一是全球資源的協(xié)同能力。我們在中東積累的合規(guī)、數(shù)字化經(jīng)驗，直接支持了拉美和歐洲的擴張。墨西哥的法務(wù)和客服體系可以覆蓋整個西班牙語區(qū)域，使哥倫比亞、薩爾瓦多的新項目能夠在短時間內(nèi)啟動。
第二是組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整。今年我們正式成立拉美地區(qū)部，讓區(qū)域內(nèi)部的國家經(jīng)理擁有更高決策權(quán)，同時共享人才、培訓(xùn)和技術(shù)資源，這讓我們在拉美的擴張速度比最初預(yù)期快了近一倍。
第三是對節(jié)奏的把控。我們在2022年就開始調(diào)研歐洲，但直到充分滿足GDPR和當(dāng)?shù)貏诠しǖ囊蠛蟛耪絾訕I(yè)務(wù)，在意大利從準備到落地足足兩年，這種耐心是全球化成功的前提。
03/
跨文化管理
36氪：iMile現(xiàn)在橫跨中東、拉美、歐洲等多個市場。一家跨市場、跨文化的跨國公司一定走過一些不同文化沖突下的彎路。
黃珍：這確實是全球化企業(yè)的核心挑戰(zhàn)。所謂文化沖突，本質(zhì)是互相不愿意站在對方角度理解對方，失去了基本的尊重。
我們經(jīng)歷過幾個階段：最初嘗試全用本地人，但管理和執(zhí)行效果不佳；后來大量用外派員工，又出現(xiàn)了嚴重的信息斷層；現(xiàn)在采用混搭模式效果最好。
關(guān)鍵在于信息的有效傳導(dǎo)。我們的國家主管由中國人或華人擔(dān)任，但運營、人力、財務(wù)一把手都是本地人。這樣只要確保這三位核心管理者充分理解要求，他們就能高效傳達給各自的團隊，從而保證執(zhí)行質(zhì)量。
36氪：跨文化管理的命門具體在哪里？
黃珍：主要有三個層面。第一是基礎(chǔ)的溝通問題。在拉美等小語種市場，基層管理者多使用西語或葡語，交流有時需要翻譯，就會出現(xiàn)“大家以為對方理解了，但執(zhí)行起來完全不是一回事”的情況。
第二是歸屬感問題。如果高層管理全是外派人員，本地員工會覺得“我們只是打工的”，沒有責(zé)任心去深度理解業(yè)務(wù)。
第三個，也是最致命的，迭代信息差問題。真正的操作經(jīng)驗需要由本地團隊形成，然后傳導(dǎo)到總部團隊再迭代回來。這個過程中有文化理解差、距離產(chǎn)生的信息差，多層信息差疊加，會影響迭代的效率。
36氪：決策權(quán)限是如何分配的？
黃珍：這是第二個關(guān)鍵問題——決策前移。如果決策不前移，海外業(yè)務(wù)就做不好。很多出海企業(yè)遇到的問題是不管大事小事都要匯報，天天匯報。國家主管遇到很小的事情，本來快速拍板就可以，但要匯報到總部，因為總部不了解情況，整個決策鏈條就被拖得特別長。
我們實行90%以上的本地授權(quán)，只有超授權(quán)的少量事項才需要上報集團決策，這樣才能快速響應(yīng)市場。
一個成熟的國家主管，甚至可能一個月都不需要和我直接溝通，但我通過系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)就知道他做得怎么樣。
36氪：你認為，怎么樣才是一家真正全球化成功的公司？
黃珍：國際化和本土化是有差別的。真正成功全球化的公司，人才資源可以跨國家、跨地區(qū)流動。一個波蘭人可以派到非洲去工作，即便沒在當(dāng)?shù)卮^，也能無縫銜接，因為管理語言和決策流程是標(biāo)準、統(tǒng)一的。
第二是決策前移。成熟度高的管理者可以獲得近乎100%的授權(quán)，但要有配套的監(jiān)管邏輯——內(nèi)審、外審等監(jiān)督機制必須完整。
第三是真正的本土化。要讓本地高端人才成為決策的一部分。
36氪：現(xiàn)在iMile全球覆蓋30個國家與地區(qū)，團隊4000多人（不算倉內(nèi)臨時工、司機和外包人員）。你們接下來的規(guī)劃是什么？
黃珍：繼續(xù)深耕技術(shù)和本地化，未來五年覆蓋100個國家與地區(qū)。
36氪：iMile的終局會是什么？
黃珍：我覺得我們現(xiàn)在到了一個關(guān)鍵階段——固化區(qū)域級核心競爭力。要在已有優(yōu)勢基礎(chǔ)上，打造相對獨特的競爭優(yōu)勢。核心競爭力無非兩種：要么有獨特優(yōu)勢，要么在迭代速度上始終領(lǐng)先半步。
我們要成為真正的全球化物流科技企業(yè)。不是簡單的業(yè)務(wù)擴張，而是通過技術(shù)驅(qū)動，在每個市場都能快速集成當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)，提供標(biāo)準化的高質(zhì)量服務(wù)。8年時間，我們從零構(gòu)建了這套技術(shù)架構(gòu)和管理體系。現(xiàn)在要讓它在更多國家與地區(qū)發(fā)揮價值，實現(xiàn)真正的規(guī)模效應(yīng)。
來源 | 36氪
作者 | 任倩
編輯 | 陳之琰
